ポストコロナの働き方と職場・チームのゆくえ 「心理的安全性」で日本企業の足腰を強化する

いま、組織・チームにどのような変化が起こっているのか ～組織文化の変革　イノベーションと心理的安全性～

新しいものを生み出す際には“挑戦”が必要

まず、久保田がDX・社会の変化と求められる組織の在り方について、世界経済フォーラムやマッキンゼー、経済産業省のレポートから、「変化対応組織に求められるのは『チームレベルの文化の変革』であり、その鍵として『心理的安全性』の確保が挙げられている」ことを紹介しました。 

ここで久保田は村瀬氏に「そもそも『チーム』とは何か？いま起こっている変化をどのように捉えたらよいか？」と投げかけ、村瀬氏の講演に繋ぎました。 

村瀬氏はまず、「コロナ後の様々な変化に対応し、創造性や付加価値を発揮させイノベーションを起こすためには、組織・チームとして何を意識しどのように動けばいいのか、その観点における『心理的安全性』について話していきたい」と前置きしました。 

次に、現在の経済環境の不透明さに触れ、マッキンゼーのレポートなどから世界市場はさらに激化し不安定となり、主要事業のビジネスモデルを大きく変える必要性に言及。 

そこで、amazon創業者の「実験的挑戦は開発にとって必要悪であり、失敗と開発は表裏一体」といった言葉を紹介し、新しいものを生み出す際には“挑戦”が必要であり、即ち失敗を受け容れることの必要性を話しました。 

この流れで、一般的な改革がうまくいくのは30％以下で、DXによって改革に成功した企業は16％といった、イノベーションには失敗が付き物であることを示す調査結果に触れました。 

イノベーションは出合ったことのない組み合わせで起こる 

ここから、イノベーションに関する考察に入りました。「人間が課題解決を図る際、頭の中ではいろいろな情報を組み合わせています」と村瀬氏。この組み合わせがイノベーションの“種”となることを、トランクにキャスターを“組み合わせ”たことでスーツケースが発明された例を取り上げました。これで人は重い荷物を持って運ばなくても済むようになったのです。 

アイデア探索に求められる「高い頂を探索する」概念を説明した後、新幹線のパンタグラフにフクロウの羽根の端部の形状を取り入れることで、風切り音などの騒音を30％減少させた事例を紹介し、「このように、イノベーションとは出合ったことのない組み合わせを見つける模索の旅」と説明しました。 

次に、そうした発想をどのように行うかについて、「専門性の多様性」と「価値の実現力」という2軸の図で解説。出合ったことのない組み合わせの模索において、専門性の多様性が高度であればあるほど、価値の実現力としての失敗からメガヒットまでの振れ幅が大きいこと、逆に慣れ親しんだ情報の組み合わせでは、結果の予測がつき、成果物としては大成功にも大失敗にもならないゾーンに落ち着くことが説明されました。つまり、「イノベーションとは、我々が出合ったことのない組み合わせでしか起こすことはできず、それは膨大な失敗を伴うものである」と整理しました。 

“連携”による創造性の発揮

そこで、こうしたイノベーションを起こしていくうえでの「チーム」の重要性に話が移りました。複数の視点の衝突が思い込みを崩し新しい思想を獲得する糸口となることや、こうした組み合わせの幅が増えると失敗も増えるが成功度も高まること、個人よりチームのほうが複眼的に組み合わせの弱みを把握し失敗を防ぐことにも繋がることを指摘。チームワークこそが創造性の装置であることを説明し、チームの多様性が新規事業の収益性を高めたとのBCGのレポートにも触れました。 

ここで、「チームとは何か」を考察。「価値のある目標や目的を共有する運命共同体」「目標・目的達成のために、情報共有や作業連携が必須」「メンバーの業務は互いに依存する」「メンバーの役割が決まっている」という定義を説明しました。 

こうしたチームをうまく活用することで創造性を発揮させやすくなるものの、そこでは“連携”による創造性の発揮が困難になると言います。人には仲間と部外者を分ける心理的作用が働き、知らない人、知らない知識を持っている人とはうまく作業ができない習性があるからです。エンジニア部門とマーケティング部門の分断例が示されました。 

また、アイデアの価値は一目ではわかってもらえない“自前主義”の問題もあります。Twitter社で最初にハッシュタグを提案したエンジニアに対して「そんなもの使われない」と言われたケースや、アート作品の価値はよくわからないものという例が話されました。 

また、コーラと無名のドリンクの写真を並べ、どちらを選ぶかを問うとたいていがコーラを選ぶという、「馴染みやすさは心地よさ」という心理に触れ、「新しいものはよくわからず、馴染みのあるものに引っ張られて創造性がうまく働かない」というメカニズムについて解説しました。 

“多様な意見の表出”が重要 

そこが、チームをつくっても新しいものを生み出せない弊害になるとした上で、“連携”に代わる“多様な意見の表出”を通じた創造性の発揮の必要性について話しました。 

ここでようやく心理的安全性が登場。なぜならば、チームとしてイノベーションを起こすメカニズムから説明したほうが、心理的安全性についての理解が深まるからです。 

多様性のあるチームをつくっていろいろな意見が出されても、反発されたりするとスタックしてしまうものの、心理的安全性が担保されていることにより“多様な意見の表出”が行われ、イノベーションの創出に向かいやすくなるということです。 

ここで心理的安全性について解説。「学術界では20年以上前から発表されていた理論で、Googleのプロジェクトが取り上げたことからビジネス界で一気に広まったものです。Googleは「心理的安全性」が創造性を向上させる重要なメカニズムであることを明らかにしました。 

イノベーションに不可欠な“多様な意見”を言ったとしても、疑問視や冷笑されるといった雰囲気がないことが重要であり、そのことでチーム内に多様な観点が共有されることがイノベーションへの第一歩となるからです。

イノベーションのプロセスに必要な「安心感」と、「声を上げる」“技術” 

もう1点重要なこととして、「失敗と改善」について話しました。ユニリーバの粉末状の洗剤の製造工程で、原料の液体を噴出し熱風乾燥させる際のノズル穴が目詰まりしない形状を模索するのに、45世代のモデルと449回の失敗を重ねた例を挙げました。 

次に、心理的安全性を発見したエドモンドソン教授が、様々な失敗が起こる病院でデータを取ったことに触れました。病院での失敗は、患者の命に直結することから責任逃れのために隠ぺいに結び付きやすい。しかし、組織で同様の失敗が続けて起こるのは、個人ではなく組織に問題がある。これが隠蔽されると組織として改善する機会が失われる。そこでエドモンドソン教授が病院の心理的安全性と事故の相関関係を調査すると、心理的安全性が高まると事故の報告件数が増え、組織が共有することで事故の減少に繋がったことから、心理的安全性の重要性が立証できたわけです。 

「では、心理的安全性が担保されれば声を上げさえすればいいかと言えば、一概にそうとも言えません」と村瀬氏。実際の伝達や、心理的安全性の確保、良いチームワーク実行には“技術”が必要だからです。同じ「声を上げる」のでも、何を誰にどのように伝えるかで伝わり方は全く変わります。 

また、イノベーションを創造するプロセスでは感情のぶつかり合いも起こります。自分主体で考えることで他者を攻撃するようなことがあれば、心理的安全性は破壊されてしまいます。そこで、感情が高ぶった時は冷静に「相手の世界観が違う」と捉えたり、自らの感情が高ぶっていることの理由を振り返る“技術”が必要です。 

そこで重要となるのが、リーダーの責務。メンバーが知りたいチームのとってのゴールやミッションの重要性を伝え、外からはわからないイノベーション創出活動を守ることが求められます。 

チームワークは、システムとして行動⇒分析⇒学習⇒行動、のサイクルを回して行っていくもの、と整理して第1部の講演を終えました。

リーダーの責務 

ここで久保田は視聴者から質問を受け付けた後、村瀬氏に「心理的安全性は最近よく聞く言葉ですが、安易に使われ誤解されているケースもあるのでは？」と質問。村瀬氏は「心理的安全性はあくまでもシステムの一部。『何でも話せる組織をつくろう』ではなく、何のための組織であり、その目的を達成するためにいろいろな議論が行えることが重要であり、そのために心理的安全性が重要であるという理解が必要。心理的安全性を維持するのは簡単ではないので、そこがしっかり共有できていないと中途半端に終わる」と指摘しました。 

ここで、視聴者の「リーダーが手一杯の時にそれができる余地はあるのか？」との意見に対し、村瀬氏は「先のことを考える必要から、リーダーはその時間を捻出する努力が必要。プレイングマネージャーが仕事をメンバーに任せ切ることができず、時間が捻出できないケースが多い。時間をつくることはリーダーの重要な業務と認識すべき」と指摘しました。 

また「心理的安全性のほかに大切なことは？」との視聴者からの質問に、「メンバーの間にゴールや役割分担、優先順位が不明確で納得し切れていない場合が多くあります。ゴールに向かう上で、メンバーの意識が拡散的にならないようそこを明確にすることがリーダーの責務」と村瀬氏は回答しました。 

事例から考察する

チームのパフォーマンスを高めるリーダー像

久保田は、本テーマに該当する事例として、HRDが支援している3社のケースを紹介しました。 

1社目は、メーカーのマーケティングチーム。内部昇格したリーダーが傑出したチームをつくるべく、メンバーが各担当に分かれチームとしての成果が体感しにくい環境の中、足し算でなく掛け算で成果を上げ個人のスキルも伸ばすことを目指しました。そこで、リーダーは全メンバーの前で率直にフィードバックを得る機会をつくり、リーダーがチーム強化と育成にコミット。信頼関係を強化した上で、何をして何をしないのかを全員で決定したという事例です。 

ここで久保田は、1つめの論点として「どのようなリーダーがチームのパフォーマンスを高めるのか？」を視聴者に問いかけました。いくつかの意見を紹介した上で、村瀬氏はその中の「Humble（謙虚）であること」という意見を取り上げ、「そういうリーダーは学習できるということであり、組織をどう変えていくかを考えられる傾向があります。また、“強いリーダー”だとそれまでの勝ちパターンにこだわってしまう場合がありますが、今の時代はいかに環境に適応するかが重要で、多くの人の声に謙虚に耳を傾けられることが求められます」と指摘しました。 

次に久保田は2つめの論点として、「日本企業において『チームを形成する』とはどのようなことを意味するのか？」を村瀬氏に問いかけました。村瀬氏は、「我々はどのように他者と関わっていくかといった技術的なことを教えられていないので、職場で起こっていることだけで自分のスキルを伸ばすのは限界があります。従来は一つの企業内で適応すればよかったものの、今では企業も個人もいろいろなところと協業してパフォーマンスを発揮することが求められます。したがって、どう模索していくかを含め、きちんと（チームビルディング技術の）教育を受けることが大切です」と答えました。 

「オフ・ザ・ピッチ」までケア 

2社目は、三重女子ラグビーチーム パールズ。ヘッドコーチの「スポーツチームの監督・コーチを務めるにあたって、『オン・ザ・ピッチ』と『オフ・ザ・ピッチ』の指導のバランスが重要です。人によって異なりますが、今までの経験上、優秀な指導者は、何らかの形で『オフ・ザ・ピッチ』までケアをしていますね」というコメントを紹介。プロスポーツ選手は、練習時間以外の過ごし方がプレーに影響を与えるので、そのケアも重要というわけです。 

そこで、久保田は「様々な働き方やバックグラウンドの人が集まり多様性が高まる組織において、『オフ・ザ・ピッチ』＝職場外・仕事以外の介入がどれぐらい必要なのか」という論点を提示しました。 

これに対し、村瀬氏は「科学的な観点で考えると、人は無意識的に状況を予測して行動しています。協働する場合においては、毎回コミュニケーションすることなく相手の状況を予測して動くことが挙げられます。しかし、リモートワークのサーベイでは、以前よりもコミュニケーションを取っているのに誤解が生じることが多いという結果が見られます。つまり、他者が何をしているかの予測が立たないので、毎回コミュニケーションを取らざるを得なくなっているにもかかわらず不十分であることを示しています。そこで、『オフ・ザ・ピッチ』として、プライベートの部分にまで介入するというのではなく、協働における関連性の高い情報は共有しておくべきと言えます」と指摘しました。

 クロスファンクショナルなプロジェクトチームの有効性 

3社目は、製薬企業の研究開発チーム。従来のピラミッド型組織では、ドクター資格を持つなど専門性の高いメンバーが多く連携が簡単ではありませんでした。現場への権限移譲を進め機動力の高い、イノベーティブな組織への移行を目指したものの、シニアマネジメント層が現場を信頼し切れず思うように権限移譲が進まないという課題がありました。この解決策として、部門横断的なプロジェクトチームを形成しチーム意識を醸成。部門ごとのメンバーをまとめ、創薬という共通目的に向かうためのリーダーを任命し、信頼に基づく組織マネジメントを促進すべく心理的安全性が欠かせないと判断した、という事例です。 

具体的には、開発部門内の心理的安全性を高めて創造的な組織を形成すべく、「信頼の欠如」⇒「衝突への恐怖」⇒「責任感の不足」⇒「説明責任の回避」⇒「結果への無関心」という構造を、「互いに信頼し正直になる」⇒「建設的な議論を歓迎する」⇒「相互意見が尊重され結果にコミットする」⇒「計画に対し各人が説明責任を負う」⇒「個人ではなくチームの成果を優先する」という構造に変えるというものです。そのために、客観的なコミュニケーションスタイル分析「DiSC®アセスメント」を共通言語として活用しました。 

ここで久保田は、「イノベーションとチーム形態の関係性として、スモールでフラットな組織にするとイノベーションが促進されるのか？」との論点を提示。 

村瀬氏は、「他部門とのコラボレーションを試みる機会は多くても、人の意識には限界があり、どうしても既存や直近の業務を優先してしまいます。そこで、心理的に『がんばろう』と向かわせるのではなく、部門を超えてイノベーション活動を促進する構造をつくり上げることが重要。人は構造に沿って動く面があるからです。クロスファンクショナルなプロジェクトチームは有効と言えます」と話しました。 

組織のパフォーマンスを高めるために何をすればよいか？

組織のパフォーマンスを高めるチェックポイント

久保田は、まず3つの事例から学び取れるチェックポイントを抽出し、それをイノベーティブで足腰の強いチームづくりのためのチェックポイントとして、村瀬氏の今回の講演内容の4要素、多様性のあるチームづくり／チームワークの促進（心理的安全性の確保）／メンテナンス／リーダー　で整理しました。ここで久保田はA．多様性のあるチームづくりの事例の補足として、DXを実行する上で必要な組織と人材の定義を説明。ここにおいては、ジョブフィットのための人材アセスメントツール「ProfileXT®」が有効であることにも触れました。 

チェックポイントの有効性の検証

次に、上で示した12のチェックポイントの有効性を検証する、チームプロセスに関するInput⇒Mediation（Process）⇒Output⇒Input、という「IMOI（IPO）モデル」を説明。 

また、マッキンゼーのレポートより、どんな組織・チームがコロナ禍で生産性を高めたのか、「変化対応力の高いレジリエントな組織」の4つの特徴について説明しました。 

さらに、HRD Next 2021-2022　 PROGRAM1　Day3における「マイクロソフトが変革の過程で企業文化について学んだ10のこと」が、12のチェックポイントと共通することが示されました。 

そして久保田は、視聴者に向けて「イノベーティブで足腰の強いチーム作りのためのチェックポイント、皆さまの組織・チームでは何から始めますか？」と問いかけました。 

「インセンティブの仕組みがないので整備する」といった声が続いたことに対し、村瀬氏は「インセンティブは金銭的なものだけでなく、『承認する』『褒める』『感謝する』といった人の繋がりも作用しますので、広い意味で捉えてほしいと思います」とコメントしました。 

リーダーについてのコメントも多く、久保田は「心理的安全性はつくるだけでなくメンテナンスが重要で、そこにリーダーがビジョンを持って関わることが求められると思います」と指摘。村瀬氏は「リーダーも、人。周囲のメンバーがリーダーの挑戦を支えることも重要です。かつ、リーダーは孤独な面もあり、周囲のサポートがないと保身に動きがちです。心理的安全性を考えれば、リーダーの行っていることに感謝を示すなどしてお互いに歩み寄ることが必要です」と話しました。

リモートワークにおける要点

直前の話に関連し、視聴者からの「メンバーもリーダーのマネジメントが必要ということでしょうか？」という質問を紹介。村瀬氏は、「マネージャーは、どうしてもタスクを回すことより組織をうまく回すことを意識します。したがって、姿が見えることが安心感につながります。一方、リモートワークではメンバーの行動が見えません。そこで、メンバー同士がチャットツールなどでコミュニケーションする際は、個々のダイレクトメールではなくマネージャーも加えたチャンネルを利用すべきでしょう」と話しました。 

村瀬氏は続けて、「リモートワークでは一体感が感じにくいという共通認識があるでしょうが、今後リモートワークをどう組織に組み込むかが次のキーワードになると思います。うまくいかなかったことはそれで終わりにするのではなく、どうすればうまくいくのかを考え、ツールの活用法など『次はこれをやってみよう』と小さな改善を繰り返すことが重要です」と指摘し、本セミナーを終了しました。 

2021年11月11日