人がつくる力：人間的スキルが高い成果を生む理由

2025年の職場は、2020年の職場とは驚くほど様変わりしています。
そして2020年も、2015年と比べれば大きく変化していました。

思い返せば、2010年代の「アナログさ」は印象的です。インターネットもメールもありましたが、いま私たちが日常的に使う“光の速さ”でやりとりできるコラボレーションツールは、当時の人々には想像もつかないものでした。匿名性の高いオフィスビルの奥、小さな仕切りブースで番号をダイヤルし、会議に参加していた――そんな時代です。

Wiley Workplace Intelligenceでは、1,511名を対象に、現在の“未来的な働き方（The Jetsons）” において「高いパフォーマンスとは何か」を調査しました。経済環境が厳しさを増す中、成果を出すためにAIの活用が半ば必須になりつつある今、人々は改めて「高いパフォーマンスとは何に支えられているのか」を考えています。

調査から見えてきたのは、日常的に使うテクノロジーは飛躍的に進化したにも関わらず、仕事を意味あるものにする核心部分は、アナログ時代から大きく変わっていないという事実です。
2025年のエンゲージメントとパフォーマンスを支えているのは、効果的なリーダーシップ、感情知性、そして心理的安全性でした。

心理的安全性の優位性

高いパフォーマンスを発揮するチームづくりにおいて、心理的安全性は最も重要な要因のひとつです。 新しい概念ではありませんが、今回のデータはその重要性を改めて裏付けました。

「安心して発言できる」「アイデアを共有できる」「懸念を率直に伝えられる」と強く同意した従業員は、強く不同意の従業員に比べ、高い成果を上げるチームに属する確率が31％高いという結果でした。

心理的に安全だと感じている人は、自分は高いパフォーマンスを発揮できていると答える割合が31%高い

これは決して小さな差ではありません。 パフォーマンスは、組織の“関係性の質（relational climate）”と密接に結びついています。心理的に安全であれば、人は積極的に貢献し、建設的に意見を交わし、チームの目標により深く関わります。逆に安全性が欠ければ、優秀な人材であっても本来の力を発揮できません。

リーダーや組織が得るべき示唆は明確です。
心理的安全性は自然には育たない。意図的に育成しなければ、パフォーマンスの潜在力は開花しないのです。

リーダーシップと感情知性：人を動かすカタリスト

テクノロジーやワークフロー、組織構造も重要ですが、今回の調査で最も強力な要因として示されたのは、 効果的なリーダーシップ（90％）と感情知性（83％）でした。

ハイパフォーマンスの主な要因（トップ2）

これらは、相互に作用します。
効果的なリーダーは信頼を築き、共感を示し、メンバーが力を発揮できる環境を整えます。感情知性は、そのリーダーシップを支える基盤です。緊張や葛藤への対処、積極的傾聴、変化への適応――いずれも感情知性によって支えられています。

多くのケースで、リーダーシップと感情知性は、心理的安全性をつくり出す“起点”となります。

自身の言動がチームの士気にどう影響するかを捉えられなければ、善意があっても信頼を損ねてしまいます。一方、感情知性の高いリーダーは、メンバーが「聞いてもらえた」「価値を認められている」と感じられる環境をつくり、プレッシャー下でも粘り強く成果を出せるチームを育てます。

そして重要なのは、これらが先天的な資質ではないということです。
リーダーシップも感情知性も、育成・コーチング・測定が可能なスキルなのです。

リモートワークに関する認識のギャップ

今回の調査で特に興味深かったのは、リモートワークがパフォーマンスに与える影響に対する認識と、実際の成果との間にギャップが存在していた点です。

21.6％の回答者は「リモートワークは、高い成果を上げるチームづくりに悪影響を与える」と考えていました。しかし実際には、リモート・在宅で働く人の85%が“自分は高パフォーマンスのチームに属している”と回答。これはオフィス勤務者（79％）を上回る結果でした。

リモートで働く人たちの85％が、 “自分は高パフォーマンスのチームに属している” と回答

こうした認識のズレは、「協働や結束は対面のオフィスでこそ築かれる」という前提によるものかもしれません。しかし適切にリードされ、十分に支援されたリモートワーク環境では、高い成果を上げられるだけでなく、オフィス中心の働き方を上回ることすらあります。

重要なのは、リモートが“優れている”という話ではありません。

柔軟な働き方が、優秀な人材を惹きつけるのは事実ですが、今回のデータが示す本質は、「どこで働くか」よりも「どのように協働するか」が成果を左右するという点です。

リモート環境で高い成果が生まれる背景には、

• 明確なコミュニケーション
• 意図的な信頼構築
• “そこにいること” ではなく“成果”に焦点を当てる姿勢

といった実践があります。

ハイブリッド環境で組織運営を行う企業にとって、これは過去の前提や慣習を見直し、感覚や懐古主義ではなく、データに基づいて意思決定すべきだという重要な示唆でもあります。

高い成果を上げるチームをつくるには

高い成果を上げるチームを特徴づける要素は、抽象的な理想論ではありません。

外部環境がどれほど変化しても価値を失わず、長い時間をかけて実証されてきた「意味のある仕事」と「健全な組織」に共通する実践です。つまり、高い成果は特別な偶然ではなく、実行可能なマネジメント戦略です。

ツールや業務効率だけに寄りかかるのではなく、視点を「人と人の相互作用」に向ける必要があります。プレッシャー下でどのようにリードし、関係を築き、コミュニケーションを取るのか——。

こうした“人間同士の相互作用の質”こそが、組織の成功やエンゲージメント、そして高い成果の構造的な土台となります。適切に機能すれば、他のどのシステムやプロセスとも同じように、確かな成果をもたらします。

高い成果を上げるチームをつくるために、組織ができること

• 感情知性（Emotional Intelligence）を重視したリーダーシップ開発に投資する
• 明確な行動規範、インクルーシブな対話、模範的な自己開示を通じて心理的安全性を育む
• メンバーの貢献を認識し、適切に強化することで、“成果だけではなく、価値ある存在として扱われている” と感じられるようにする

高い成果を上げるチームは偶然生まれるものではありません。
意図をもって育成されるものです。
そして、もっとも強い組織は、この育成を“戦略的な優先事項”として扱っています。

原文：The Power of People: How Human Skills Drive High Performance
執筆： Janelle Beck, Senior Copy Editor & Tracey Carney EdD, Research Manager
出典：WILEY Workplace Intelligence｜Everything DiSC®（2025年11月14日公開）

◆ WILEY Workplace Intelligence 翻訳記事一覧はこちら

---

HRDとWiley社のパートナーシップについて

HRDは、米国Wiley社と日本国内における独占販売契約を締結しており、同社が提供する各種アセスメントの日本語版開発および総販売代理権を保有しています。

現在、日本では主に以下の4つのアセスメントを提供しております：

• Everything DiSC®：対人関係と行動傾向を可視化し、組織内のコミュニケーションを促進
• ProfileXT®：職務適性を測定し、採用・配置・育成の精度を高める統合型アセスメント
• CheckPoint 360°™：リーダーの現状と課題を多面的に捉える360度フィードバックツール
• Organizational Alignment Survey：組織の一体感・方向性の共有度合いを測定するサーベイ

またHRDでは、Wiley社からの最新の調査レポートやグローバル動向を継続的にキャッチアップし、日本のビジネス現場に向けて発信・解説する取り組みも行っています。アセスメントの活用にとどまらず、人的資本経営・組織開発の最前線を共有し続けることが、私たちの使命の一つです。

※日本語版以外のご提供も当社にて可能です。詳しくはお問い合わせください。
※当社はWiley社より「2024 Platinum Award Winner」を獲得しています。本アワードは、全世界のパートナー企業のうち上位1％のみに贈られる名誉ある賞です。

We are proud to have received the “2024 Platinum Award” from Wiley. This prestigious honor is awarded to only the top 1% of Wiley’s partner organizations worldwide.

---

※本記事の著作権は米国Wiley社が保有しています。
※記事の内容、画像、図表などの無断転載・無断使用を固く禁じます。引用される場合は、出典を明記の上、適切な範囲でご使用ください。

Copyright Notice
※This article is copyrighted by John Wiley & Sons, Inc.
※Unauthorized reproduction, use, or redistribution of any part of this article—including text, images, or diagrams—is strictly prohibited. When quoting, please clearly indicate the source and ensure usage is within appropriate and fair limits.

2025年11月28日